企业新闻软文操作解密(4)—企业软文制作标准件

软文操作的初级阶段，就像手工作坊，来一个订单，做一件产品，但是经过一段时间之后，企业接触的媒体多了，积累的报道也不少了，这时就应该走向规模化、"产业化"。建立软文的标准件是一个聪明的办法。
软文的标准件就是把企业给外界说的话统一起来，避免重复性的工作，也避免了企业对外口径不一致的现象。标准件必须非常谨慎、细心地编撰，因为它代表着企业对外的正式发言。标准件一旦出台，就要马上在公司宣传、散发，最好让员工统一学习，这样就可以在不同场合保持统一口径。
有的企业有标准件，但仅仅是几篇介绍公司和产品的文章，由于在各种报刊上都用，结果让人看都看烦了。我们有一种"模块化"的标准件制作法，通过对各模块的组合搭配，写出的软文不但口径统一，而且千变万化。
我们在公司数据库中建立了一个专门的文件夹，其中包括以下几个模块：
1、企业历史。这里列出了公司自成立以来发生的较大的、有新闻价值的事件、具有里程碑意义的阶段，还通过内部采访，了解了企业从创立前到现在的整个历程、故事，比如曾经遇到何种困难，是如何克服的；何种机会，又是如何抓住的等等。
2、企业规模。包括经营规模、人员规模、成员企业以及营销网络等代表企业发展状况的信息。
3、企业产品（业务）系列的介绍。我们公司产品类别较多，所以分开作了介绍。但无论哪一种，介绍词都突出了产品的特性，并统一口径。
4、企业认证、荣誉和市场地位。包括我们的市场影响力、各种认证和排名等。这一块我们通常及时加入新的内容。
5、企业规划。包括公司制定的一段时间内的目标、战略发展方向、计划等。
6、企业方法。包括企业文化、管理理论、经营模式，也可以是独特的经营管理策略等。
7、重点人物。包括公司的董事长、总经理，还有其他一些在公司发展中举足轻重的人。介绍他们的观点、故事、轶事以及一些简短的语言花絮。这类模块我们很注重积累，并不断充实内容，对媒体曾经对他们的报道加以整合。这方面做得好的，有海尔张瑞敏"砸冰箱"、长虹倪润峰要求干部必看《红楼梦》等故事。
8、图片、影片库。例如公司标志性建筑、办公场景、重要事件场面、产品包装、广告图片以及重要人物照片。
需要强调的是，标准件自始至终要按照"寻找新闻点"的思路编写，要"换位思考"，充分考虑媒体和读者的视角，切忌王婆卖瓜，切忌纠缠于产品功能细节而忽视真正具有新闻价值的东西。
那么，究竟什么时候运用这些模块，怎样排列组合呢？有两点需要注意：
一是要把握时机。要在时间方面找到一个由头。例如新产品上市、获得奖项、大项目的中标、与其他企业建立合作关系、本行业突发事件以及企业诉讼等等。
二是要有针对性。不同报刊有自己的背景和特色，而不同版面内容侧重点不同，这样，最终软文的风格也一定不同。不过，由于需要的资料都来源于软文标准件，它们的基本内容是一致的。
这里有一份某报关于健尔药业(虚拟名)的文章，其软文嫌疑非常大，因为你从中可以看出，文章中所涉及到的企业信息，完全是由标准件的各种模块排列组合而成的。
 
实例：
健尔攻略
本报记者郑程广州报道
近期来，广东健尔药业董事长林枫频繁出现在从南到北的各种签字仪式上，与众老总握手言欢，兼并重组了8大医药企业，成为因WTO而风声鹤唳的医药业中的抢先者。（由头）
一系列并购后，健尔药业在全国拥有或控股医药制造企业15家，医药商业企业10家、科研单位2家。
林将此具体解释为，健尔药业不仅在输液、天然药、合成药有所作为，并将继续走低成本扩张之路，夯实大输液霸主地位，继续拓宽全国销售网络。（取自"企业方法"模块）
夯实霸主地位
谋求全国大输液霸主地位，一直是健尔药业的梦想。
因为大输液整个行业遭遇寒冬。虽然输液作为医药常规使用的药品，具有药品的特殊性，但近年也饱受价格战之苦，各地军阀混战，不仅涌现了400多家生产企业，并且医院也纷纷加入，自制输液产品，一度使产品利润大幅度降低。据有关部门评估，目前常规性输液产品，每瓶毛利润不到10％甚至更低。
由于输液产品非常强的区域性市场特点，要想打进一个市场，就必须实现生产当地化。健尔药业选择了在各地"跑马圈地"。（取自"企业方法"模块）
1999年11月7日，健尔药业董事会批准了该公司与成都安西制药厂达成新协议，即共同投资组建"健尔安西药业有限公司"，从而宣告进军并垄断西南地区大输液市场的战略取得初步成功。安西制药厂年产大输液7000万瓶，并有部分产品远销香港、澳门、东南亚地区和俄罗斯等国家。（取自"企业历史"模块）
而在此之前，健尔药业在大输液的迅猛扩张可谓紧锣密鼓。1999年年初，健尔药业在山西成立了山西太行健尔药业有限责任公司，同样是以生产大输液产品为主。7月18日与安徽省永昌投资公司，组建安徽健尔药业有限责任公司。（取自"企业历史"模块）
至2000年初，健尔药业已经拥有武汉健尔、牡丹江健尔、安徽健尔、太行健尔、健尔安西等以生产大输液为主的控股子公司，完成了在东北、华北、中南、西南等由北至南的大布局。（取自"企业规模"模块）
"1999年健尔药业输液规模达到3.8亿瓶以上，在国内企业中规模第一。"健尔药业对外发言人李利说。（取自"市场和行业地位"模块）
健尔药业副董事长刘文称："2000年我们的目标是完成7.5亿瓶，占全国市场份额的25％。"健尔营销副总经理王刚干脆设计"在健尔未来100亿销售额中输液要占40％左右"。（取自"企业规划"模块）
但是，高速扩张的健尔药业如今又遇到一道坎。由于国外输液产品正在向非PVC包装发展，刘文也承认，与国外输液产品的差异主要在材料上，目前输液产品中90％以上的是玻璃瓶装。
"我们今年准备在北京建立3000万塑瓶生产线，投资预计4000万元以上。"董秘李利高兴地告诉记者。（取自"企业规划"模块）
销售布局
完成了全国输液的扩张是否就心满意足可以收缩战线了呢？
一个数字让健尔知道什么是天外有天。据粗略统计，2000年健尔药业的销售目标是40亿人民币，而世界大输液生产巨头费森尤斯公司年销售额已到了40亿美金，健尔与之完全不是在同一数量级上。
不仅如此，在WTO背景下，与跨国巨头在国内市场短兵相接不可避免。无论从生产规模还是科研投入，国内企业都处于劣势。恐慌情绪在医药业迅速蔓延。
"如果我们把国内的网络建完，老外要进来，没有网络就得依靠我们帮他们销售。"林枫的图谋是，销售优势将是入世后中国医药企业与跨国巨头最有一拼的。于是，建立全国性的医药大商贸集团成为健尔主要目标之一。（取自"企业方法"模块）
1999年11月8日，健尔董事会通过公司投资成立的"西北健尔医药"和"西南健尔医药"两个区域性流通企业项目，一举完成西南和西北流通网络布局。（取自"企业历史"模块）
西南健尔医药中，健尔药业投入现金3000万元，占其注册资本的44.96％。
西北健尔医药由健尔药业投资3500万元控股（占总股本的61.82％）。1999年取得了国家GSP认证资格，尤其是其下设的连锁店被国家药品监督管理局评为可跨省连锁经营的41家企业之一。（取自"企业荣誉"模块）
时至2000年1月，健尔药业已在北京、湖北、湖南、江苏、云南、陕西等地成立了多家较大规模的医药商贸公司，营销网络遍布全国。（取自"企业规模"模块）林枫表示，要花两年的时间把这些公司建好，要在每个大区建一个中心，联网后成为健尔药业在中国各地的大营销基地，通过它们辐射到周边区域。
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