中国医药保健品迅速做大的十条黄金法则（三）

第三部分：破解市场密码——迅速做大的十条黄金法则（下）
 
法则六　终端：占领营销战最前沿阵地的三大原则
我们经常所说的铺货，首先是需要终端是把货铺到消费者面前，然后再用广告是把货铺到消费者的心里。很多产品广告做得很大，但终端跟不上，被竞品在终端截流，造成了很大广告浪费，非常可惜。去年我们代理了一个产品，仅仅帮助客户重点抓好了终端，销量就提升了40%。
现在，终端拦截越来越流行，在市场上，终端拦截与反拦截大战比比皆是。这时已经进入到了一个“终端制胜”的医药保健品时代。
那么，如何做好终端？我总结了三大原则。
1、 终端建设要趁早。为什么要趁早？越来越多的医药企业特别是做OTC的厂家，开始意识到终端的重要性，开始了终端争夺，但是终端的资源是有限的，狼多肉少，一个药店就那么巴掌大的地方，药品要摆放，能剩下多少地方给你做物料，一个要点就那么几个营业员，谁都想让人家的营业员帮自己多卖些产品，到最后，肯定谁做的早，谁就抢占了先机。比如21金维他，2001年开始做终端，那时不算是最早的，但也是比较早的，而且，他们的终端作的很扎实，占了很大便宜，就是在去年，我们的另外一些客户启动终端工作，发现，在很多市场，21金维他都把一些很好的位置做了，只能是见缝插针，所以说，作终端，一定要趁早，终端的资源是有限的，现在做还来得及，再过两年大家去终端看，你要想在终端找个好一点的位置，做一些POP，可能挤都挤不进去了。
2、 终端物料要创新。终端物料也是一种传播，但如果你是广告物料，终端是要收钱的，而且要价还很高，很不划算，终端物料必须创新，既要达到营造终端氛围、传播品牌的目的，同时争取不花钱或者少花钱。
3、 终端客情要联动。做终端，很大一块工作是要维护客情关系，跟终端搞好关系，传统的终端客情维护是OTC经理和OTC代表多去终端拜访，赢得营业员和店经理好感，但这种客情基本上是我们去求人家，是被动的。但如果换种方式，与药店建立一种利益联盟关系，就能变被动为主动，把简单的求人办事变味互惠互利的联盟。
那么，终端联动可以从哪些方面着手？
比如：小的方面可以帮助药店出主意、帮小忙，大的方面可以与终端共同建设消费者数据库、建设店员数据库。比如北京的金象大药房，有20万会员，这样的资源，就摆在那里，就看你怎么利用，比如说可以针对这些会员搞活动、搞促销，对药店有利，对你有利，对消费者有利，是一个三赢。　　
 
法则七、渠道：打通任督二脉，构建渠道竞争力
我这里不谈渠道开拓、渠道管理、价格控制等，这些方面大家经验也很丰富，书上也写了很多。我重点说一下两个方面。
渠道管理看上去很复杂，其实刨开现象看本质，就会发现，所谓的渠道的竞争力，关键在两个方面，
一是经销商对产品的信心
二是经销商对企业的信任。
如果这两个方面都抓好了，渠道关系就理顺了，渠道竞争力也就上来了。
首先我们来看信心，信心是指经销商对你的产品市场前景有信心，对你产品的利润空间有信心。
信任是指信任你企业的实力，信任你的操作能力、还有关键的一点，对企业决策层有信任感，相信你能兑现你的承诺。
很多企业在招商的时把产品吹上了天，号称要投入多少个亿，在多少媒体上展开立体攻势，到后来都是一句空话，经销商上了几次当，对这一套也不那么信了，所以，现在新产品想靠招商赢得第一桶金已经很难了。这里边确实有一批企业是真诚的，是真心实意想把事情做大的，但也有一些企业是想空手套白狼，狼没套到，口碑也没了，把自己给套进去了。
那么，怎么赢得经销商商的信心与信任呢？
首先要有真诚态度，中国经销商都是人精，跟他们耍小聪明是行不通的。真诚务实不是指不吹牛、不夸大，但要善于吹牛，即使是吹牛也应该是真诚的、有底气的。
其次，要务实，要真正帮助经销商做一些事情，比如踏踏实实做一些深度分销，给经销商一些指导，帮助经销商把货卖出去。
再次，要善于造势，造势除了广告，还可以利用经销商会议，经销商会议谁都知道做，但怎么做好其实很有讲究。比如，你告诉经销商你准备投入1个亿的广告，红口白牙说每人相信，但你在经销商会议上把10多个媒体的代表请过来，在现场举行一个广告意向签订仪式，经销商就信了，这就是造势。
 
法则八、执行的五个“W”和三个误区
毛奇是德国著名的战略思想家，当了几十年的参谋总长，帮助威廉一世建立德意志帝国，他的军事思想中，关于军队指挥有这样的论述。值得营销经理人好好借鉴，以下四点，直接与执行力有关。
1、 战争不能以会议方式领导，必须有人说话做出决定
2、 即使是蹩脚的计划，如果能够彻底执行，也比计划优秀，但执行者游移不定好的多
3、 必须在同一的作战原则下，鼓励指挥官发挥主动精神
4、 上级对下级的命令越少、越简单越好
如果地面营销是辆战车，那么这辆战车是通过三个轮驱动的：终端、渠道、执行。其中执行是动力轮，直接连接发动机，终端与渠道是两个辅助轮，就象一辆三轮摩托。如果执行力弱，整个车子都开不动，执行力强，终端与渠道也就带起来了。最好的终端策略与渠道策略，没有执行，都是一句空话。
1、执行的五个“w”：
美国的保罗• 托马斯和大卫•伯恩写了一本书叫《执行力》，前两年很流行，这本书写了很多，也写很绕，我总结出来，抓好执行，无非是抓好五个“W”：“什么人（WHO）、做什么事（WHAT），什么时候完成（WHEN），谁来监督（WHO），完不成又什么说法（WHAT）。”
张瑞敏有句话说得很好，什么叫不简单，能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。
2、营销执行的三个误区：　　
1、 表格比事情多：比如很多企业为了抓好终端队伍的执行力，会设计很多表格，终端拜访表、店员信息表、抄量表、日报表、周报表、月报表，要填的表格比要做的事情还要多，你说每天辛辛苦苦跑终端，还要填那么多表格，人家OTC人员烦不烦，一烦了就敷衍了事，发现敷衍一下上面也查不出来，很高兴，填表可以敷衍，那么别的事情上也可以敷衍，到最后干什么到糊弄你，这就是表格太多带来的连锁反应。不是说表格不重要，但表格不宜太多。我们给企业做终端队伍的管理规范，表格一般不超过3张。
2、 指挥过于集中在总部：指挥过于集中的问题，在很多企业都有，总部制定详细的方案，然后交给下面的区域经理去执行，到最后还是走样，为什么？一种情况是你的方案本身是很好的，区域经理对你方案可能并不认同，即使是执行也是消极执行，另一方面，你的方案可能并不适合当地的市场情况。
我们应该学学共产党的军事管理，解放军创立之初，只有几个人、一个信念、一面旗帜，80年里，有数千万人参加了这个组织，改变了中国社会，并影响了世界。毫无疑问，这个军队在制度建设、在人才培养方面、特别是在执行力方面，解放军是效率最高的组织。我们就拿一点举例，在革命战争年代，战略、政策都是中央军委制定，指导下级的工作。每一个上级指挥部们给下级布置任务，下级单位拿出作战方案，上级认可后开始执行（如果没有太大的分歧，上级一般会按下级提出的方案做），无论是三大战役还是抗日战争时代打的大大小小几万场游击战，都是这种方式。比如，在游击战中，纵队指挥部下有大队，大队下面有分队，纵队指挥部让某个大队去打伏击，这个伏击战怎么打，决定权主要是在大队长。这一点我们是可以学习，对一个区域营销经理来说，我们应该给他的应该是一个具体任务，比如搞一个什么主题的活动，那么这个活动具体怎么搞，详细的方案让区域经理根据当地市场情况来做，这样，各区域的营销队伍既有了积极性，又锻炼了下级营销人员的能力，而且因为区域经理比总部更了解当地市场的情况，也比你了解他下面的人员，从而保证了执行的效果。　　
3、 只有制度没有激情
很多企业为了强化执行力，各种各样的制度制定了一大把，而且，很多制度搞得非常复杂。搞好执行力离不开严格的制度，但光有制度是不行的，制度是死的，人是活的，中国人有本事，其中对付制度的本事最高，到最后，制度成了摆设。要想提高执行力，还要在企业里营造一种富有激情的执行文化。在这方面，我们可以学习战争年代的解放军，解放军制度很严，三大纪律八项注意，每一条都是天条，但人家还有一种信念，一种共产主义的信念，虽然很虚，但通过各种办法把这种信念灌输到军人的大脑里，有非常到位、非常厉害的思想政治工作，另外，大家知道，在军队里有一句话，“军人以服从命令为天职”，这句话不是制度，而是一种精神，甚至是一种宗教。
因此，要提高执行力，除了制度建设，还要在员工的思想和情感上下功夫。营销人员都是非常现实的人，面对很多诱惑，但另一方面，现代人生活在一个信仰缺失的时代、缺少归宿感，这种归宿感需要企业来给他们，你需要给他们一种激情，给他们激励，物质的激励、精神的激励
 
法则九：品牌：打造实效品牌的三大原则五个步骤
在中国医药保健品的市场，有两种人，或者是两种企业。
一种是短跑选手。一种是长跑选手。
所谓短跑选手，就是打速决战和游击战，选准一个产品，在两年左右的时间迅速赚一把，赚到钱就撤，当然，赚不到钱也要撤；象一些增高类产品、清华清茶等，就属于这一种。
而长跑选手，就是希望做出品牌，不但希望在短期内赚钱，还希望能长期赚钱。
我发现，现在这个市场长跑选手越来越多，越来越多的人意识到品牌的重要性，大家逐渐发现，品牌是长期赢利的保证，不但今年能赚钱，明年能赚钱，10年以后还能赚钱。花精力、花时间、花钱把一个品牌做起来，确实很划算，做起来以后，能花更少的钱，赚更多的钱。未来的竞争，归根结底还是品牌的竞争。
比如21金维他做成以后，推出小金维他，就很省力，很快就起来，因为前面有21金维他这个品牌在支撑。　　
但是，我们今天要讲的品牌，前面还要加个定语：实效品牌。
品牌是为了什么？在足球场上只有一种语言，在广告上，也只有一种语言，那就是卖货。　　
所谓实效品牌，在保证短期市场销量的过程中，同步树立品牌，使品牌为企业和产品的长期市场目标服务。说白了，就是在吃饱饭的同时穿上西装。钱也赚了，品牌也竖起来了。我们特别反对，饿着肚子坐品牌。我两年之内不要求盈利，先把品牌竖起来，这是国外大企业的做法，别说两年，一年不盈利，我们很多企业就要死翘翘。
我们认为，如果用正确的方式做出实效的品牌，确实能给企业带来长久的利益。
赚钱的境界有三种，第一种是劳而无获，辛苦到头一分钱也没捞到，这是最低境界。第二种境界是劳而有获，干一份工作，得一份报酬，很多人都处于这种境界，我就是属于这种，而且是干的很累那种，因为要对客户负责；第三种境界是不劳而获，就是你能把各种事情都安排好，坐在家里日进斗金。这种情况很少，如果要说有，那么，我们认为，做出一个实效品牌，就能一个老板进入第三种赚钱境界。比如说，耐克、宝洁、可口可乐的老板，如果关了手机、不带电脑，到海边晒两个月太阳，他帐上的钱一份不会少，因为他们不在，他们的品牌。不过中国企业的老板还远没到那个程度，所以，中国企业老板都很辛苦，也说明，中国本土品牌的发展还有很长的一条路要走。　　
接下来，我们讲一下，打造实效品牌的三大原则：
三大原则：
第一：合适的时间做正确的事情
所谓“合适的时间做正确的事情”，首先必须先考虑企业的生存，然后才是发展。先保证活下来，而且能赚到钱，在求生存的阶段，至于你的品牌是否很“漂亮”，并不是最重要。同时，在任何时候不能为销量而损害品牌，应该尽可能在每一次传播为品牌形象做铺垫，做加分，除非你本来就只想做一个短跑选手。
当生存问题解决了，初步积累了资金势力，市场正处于上升期，品牌运作就应该提上日程，一旦错过机会，当你的销量开始下滑的时候，再想到做品牌就很难了。
三株在年销售额号称80亿的时候，还闷头在农村的厕所上刷标语，宣称“有病吃三株”，却没想到在大众传媒做实效品牌，去赢得农民兄弟的信任，如果当时的三株是一个值得信赖、或者是大多数中国老百姓对它有好感的品牌，也许不至于倒得那么快。
第二：品牌不能太虚，既应该有物质层面的承诺，又有精神层面的内涵
即使是有钱做品牌，也不能空洞树品牌，必须虚实结合，品牌形象要有具体的品牌承诺为支撑，这种承诺可以是你的品质、你的功效、你的其他独特卖点。缺少具体支撑的品牌，即使再漂亮，再动人，再大气，依然是精神领域的东西，只是一种感觉。这些东西过于飘渺，是虚的，特别是在药品保健品行业，老百姓买个东西是为了解决实实在在的健康问题，不会为了一种感觉去掏钱。
太阳神，中国第一个CI形象运动的启动者，当年太阳神的一位高层半开玩笑地说，“即便是一块石头，只要用太阳神的品牌一包装，保准买疯掉。”正是这种对品牌的迷信，驱使太阳神放弃产品的基本承诺——功效诉求，盲目地去树一个虚无缥缈的品牌，“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”，宣言体般的广告词与精美画面固然震撼人心，然而，广告与生俱来的特性是功利主义，与纯粹的理想主义和浪漫色彩无关。太阳神在短暂辉煌之后，掉入市场的黑洞。
另一个成功地案例是椰岛鹿龟酒，定位“父亲的补酒”——能给父亲带来健康的酒，即有“补酒”功能属性，又有“父亲”这一个极其简单、又积极深厚的情感元素，因而在迅速崛起之后，继续赢得大幅度增长，创造了保健品市场新的奇迹。　　
第三、必须循序渐进：树实效品牌必须对该品牌以往的传播有所延续，在此基础上再添砖加瓦。因为一个产品在市场上存在了几年，多少形成了自己的一些品牌特性，完全剔除这些特性，导入一个全新的品牌，就象病人只是肾虚，你却把他整个肾都换了。另一方面，即使是在原基础上的延续，也不能一步到位，必须有个轻重缓急，就象吃六味地黄丸可以温补肾虚，但不能猛吃人参，这样的恶补，会补出虚火上升，轻则流鼻血，重则出人命。　　
打造实效品牌五个步骤：
第一步：品牌规划：你的品牌应该做成什么样的一个品牌，首先要把品牌的各种要素定下来，同时，你的品牌建设分为几个阶段，必须有严格的计划性，今年走到哪一步，3年之内走到那一步，要有清晰的界定。
第二步：品牌开拓：品牌要素定下来以后，首先必须为销量而奋斗，就是先赚到钱，但在这个过程中，不能损害品牌。
第三步：品牌导入：销量到了一定程度，就开始导入品牌。
第四步：品牌提升：就是将原有的品牌形象、品牌的精神内涵的东西，进一步丰满，补充。
第五步：品牌巩固：强化品牌的市场地位，同时强化品牌在消费者心目中的形象和美誉度。
以21金维他为例，21金维他四年时间，正好走了四步路，第四步正在走。
2001年，用了2个月时间，把品牌规划顶下来：把21金维他定位于中国百姓家庭的常规健康品
2001—2002年，开始品牌开拓：策略是从症状出发，增加购买紧迫感，针对男女老少四大人群，分别诉求，一年时间做到3个亿。
2003—2004年，品牌导入，开始导入一个中国五口之家的形象，针对家庭进行诉求；
2005年，也就是目前正在做的，开始品牌提升，聘请倪萍为21金维他代言人，将21金维他这个品牌加入了一些情感要素：比如亲情、责任、爱。广告语是：家人的健康，我们的责任。
 
法则十、营销模式：整合制胜
中国医药保健品营销，已经走过了两个阶段，现在正在进入第三个阶段：　　
第一阶段——野蛮营销
90年代初做保健品，只要有钱，有胆量，敢做，就可以赚钱，靠的是勇猛，营销技巧相对单一。
因为当时老百姓信息量接受渠道有限，市场推广手法还略显新意，到后来就很雷同。无非是：人员扫街扫楼式、夸大功能发小报式、编造概念洗脑式、集群广告轰炸式、假冒消费者证言式、借医生托义诊式等等等等　　
第二阶段——常规营销
2000年以后，逐渐进入一种相对规范的营销模式：先进行初步摸底，然后电视广告预热，报纸广告深度说服，广播广告喊响品牌，终端铺货同步跟上，渠道上全国招商，讲究循序渐进。这种模式对策略、资金、队伍的要求都很高。　　
而现在，这种常规营销模式的路也越走越窄，你打广告，对手也能打，你搞终端拦截，对手也在搞终端拦截。所以，完全依靠常规营销模式迅速做大的，一般是那些实力相当强大的企业，只有他们才玩得起。
在这个竞争过程中，开始出现了多种营销模式并存的局面：电视直销、会议营销、服务营销等等。
第三阶段——模式整合
那么，今天的中国医药保健品市场，开始进入营销模式的整合时代。
所谓整合，就是结合多种营销模式，同时发挥几种模式的威力，实现以最低成本获得最大的销量，单一的营销模式，在目前的市场上很难站稳脚跟。
目前市场上常见的12种营销模式：
常规营销/电视直销/会议营销/电话营销/专家营销/数据库营销/体验营销/服务营销/活动营销/事件营销/终端促销/直复营销
如果一个企业，根据产品的特点，根据企业的实力，从这12种营销模式选择3—5种营销模式，以一种模式为主，同时把另外几种模式都做的很好，那么，做成功的机率就非常大。现在，很多企业已经在自觉或不自觉进行营销模式的整合。
比如安利，在中国做直销，单保健品就做到30几个亿，现在也开始做一些常规营销的工作，比如开始做广告，同时还善于搞一些事件营销，对他的直销模式就是一个很好的补充。
比如中华灵芝宝，通过会议营销，做了10个亿，同时结合了服务营销、数据库营销。
比如椰岛鹿龟酒，主要做常规营销，但他同时也作的数据库营销，他在江浙沪拥有的会员数据库就有30万，每个月给他们寄内部资料，每个季度搞抽奖，组织幸运者有一些活动。有这30万会员，不做广告也能做到两千万。
比如小金维他，一个新产品，上市六个月卖了1000万，我们除了做了一些常规营销的广告投放，主要运用了活动营销，6个月策划了3个比较有新意的大型活动。
我们策划过一个长头发的产品，一个疗程1000多块，叫易生•印第安，他在上海市场每个月销售500万，就是结合了三种营销模式：
一是常规营销：整版软文投放，选择的是新闻晚报，价格很便宜；这就是所谓了“地方报纸整版模式”，软文的特点是“上软下硬”——或者叫“上半身是女人，下半身是男人”，上部分要象温柔的女人一样足够软，软到让你的目标人群看到大标题就恨不得一口气看完；下部分要足够硬，硬到看完就充血，马上就打咨询电话或跑去买，它需要句句都是有力的承诺。
二是电话营销：培训了一批电话营销人员，接受顾客咨询时，用标准化的语言和模块化的应对结构。听准什么样的顾客就用什么样的套路来应对；不主动介绍，只需要学会倾听顾客的问题，及时打消顾客的顾虑；价格上不能降一块钱。
三是专家营销：我们在上海设了五家专卖店，每个店有两个专家，这里的专家是打引号的，还有两台仪器，检查你的脱发是属于哪种类型，然后，就给你推荐产品。
把三种模式结合在一起，威力很大，而且因为是在专卖店销售，成本也很低，资金周转也很快。　
功夫有四个阶段。第一阶段是练练花拳绣腿，中看不中用；第二阶段专精一门，18种武器，可能只精通其中一种，比如棍使得特别好，就是林冲那样的，当八万禁军教头，刀使得特别好，就可以当大刀王五。第三阶段，就是18般武艺，样样都懂，大枪棍棒，都能耍一下；第四阶段，最强的功夫就是把18种武器融合在一起，这是练武最高阶段。
营销模式的整合，就是要把18种武器融合在一起，当然，12种营销模式，你不可能都做，但至少可以整合其中的几种。
要想在今天的市场取得成功，一定要进行营销模式的整合。一招鲜，吃遍天，是不现实的。
 
这是智期策划传播机构总经理刘志奇在05年青岛药交会上的演讲（本篇是最后一部分），经整理形成以下文字，在该文中，作者总结了中国医药保健品迅速做大的十条黄金法则，并对每一条法则，做了深入阐述，与中国营销界有识之士共同探讨。
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